Et si on supprimait le middle-management ?

Redistribuer les responsabilités par besoins à traiter et non par fonction est un mode de management de plus en plus utilisé dans certaines organisations.
Pour en savoir un peu plus, j’ai posé quelques questions à Fabien Barbaud et Kevin Maccioni chez Public-Idées, société spécialiste du marketing à la performance ayant opté pour une méthode un peu particulière…

Bonjour Fabien, Bonjour Kevin, récemment votre société a mis en place la méthode « agile Scrum », nouvelle approche managériale qui redistribue les responsabilités par besoin à traiter et non par fonction. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur cette démarche ?

Fabien : La méthode agile Scrum répond à une double volonté de la direction : d'une part répondre efficacement à des besoins, d'autre part diffuser la responsabilité dans l'équipe. On part des besoins à traiter puis on identifie les personnes ressources qui seront les plus efficaces pour y répondre, a contrario d'une organisation classique dont l'organigramme a déjà planifié qui fait quoi. La responsabilisation de chacun est ainsi majeure en agile Scrum.

Kevin : en termes de mise en application, la responsabilisation de chacun sur son sujet génère un réel regain de motivation et d'implication. Dans notre équipe technique, les développeurs se retrouvent en maîtrise totale de ce qu'ils produisent, contrairement à l'ancienne organisation où il n'avaient pas la vue d'ensemble.

Sur quels critères sont redistribuées les responsabilités lorsque l’on décide de supprimer le middle-management dans l’entreprise ?

Fabien : En agile Scrum, il faut entendre la responsabilité au sens d'un sujet, non d'une équipe. Pour un besoin identifié, le premier critère pour désigner le leader est l'affinité de la personne avec le sujet. L'autre critère, c'est sa compréhension de l'esprit agile Scrum qui ne fonctionne pas sur des directives mais consiste à amener le reste de l'équipe à prendre des décisions propices au sujet. Par exemple dans notre équipe technique, le besoin de traiter le 'story technique" - l'amélioration régulière du code pour le rendre plus qualitatif et évolutif - n'avançait pas. Il fallait quelqu'un pour pousser ce sujet.

Une personne sensible à l'enjeu a naturellement émergé pour se charger de l'intégrer dans le travail quotidien de tous. La démarche implique de bien connaître les membres de l'équipe.

Kevin : la spontanéité et le volontariat sont au cœur de l'émergence et de la mise en place d'un leader par sujet. Nous apportons le cadre pour favoriser la démarche. Par exemple en début d'année, l'équipe a participé à l'évènement 'Hack ton année' pour responsabiliser chacun sur ses outils et son organisation. Le principe : tout remettre à plat en fonction de grands objectifs indiqués par la direction. L'équipe s'est concertée pour identifier les éléments de réussite. La liste a été affichée et sur la base du volontariat chacun a pu se positionner par sa propre décision.

En quoi cette méthode contribue-t-elle à motiver les équipes en interne ?

Fabien : le volontariat déclenche l'appropriation donc la responsabilisation. A partir du moment où l'on est maître de ce que l'on fait, l'implication monte en flèche. On redonne du pouvoir aux salariés pour qu'ils reprennent leur quotidien en main, ce qui leur donne aussi des opportunités à saisir pour évoluer dans leur métier. Libre à eux de les saisir.

Kevin : l'organisation agile Scrum redonne du sens à ce que chacun fait. L'impact d'une décision est immédiat car chaque personne a toutes les cartes en main pour activer les différents leviers. La motivation suit naturellement.


Quels freins et difficultés avez-vous pu rencontrer dans la mise en place de cette démarche ?

Fabien : un manager qui veut organiser son équipe en agile Scrum doit avoir la pleine confiance de ses supérieurs, pour avoir 'les mains libres'. Ensuite, il y a un risque à donner de l'autonomie aux collaborateurs : ils peuvent ne pas faire ce que l'on attend ou se montrer réfractaires face au changement de niveau d'implication. Il ne faut pas se lancer en pensant que tout le monde va suivre. Au lancement de la méthode dans notre service, certains collaborateurs voulaient garder un chef de projet et refusaient d'endosser certaines responsabilités.

A contrario les managers ont eu du mal de déléguer certaines choses - l'accès à la mise en production, étape sensible d'un développement, dans notre cas. La direction doit faire accepter le changement, comprendre à quelle vitesse il est possible de changer l'organisation et à quelle échelle, quitte à commencer avec un noyau dur au sein de l'équipe. Il faut prendre le temps nécessaire pour que la décision viennent des collaborateurs, ce qui se fait en les convaincant de l'aspect qualitatif du changement.

Kevin : Il n'est pas simple d'accepter de nouvelles responsabilités et de voir son rôle se transformer. Il y a des peurs, en particulier celle de l'échec et de ses conséquences quand on est en pleine responsabilité. Nous avons travaillé à relativiser et rationaliser ces peurs. Les points matinaux quotidiens ou les rétrospectives à la fin d'une itération sont des occasions de le faire.

En méthode agile Scrum, on aborde l'échec sous un nouvel angle, comme une opportunité d'amélioration. Il a donc fallu apprendre à accepter l'échec et à le maîtriser vers l'amélioration continue. Autre facteur déterminant : la confiance. Quand toutes les équipes ont reçu leurs nouvelles responsabilités, la confiance a facilité leur prise en considération.

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A propos de Guillaume COUDERT

Guillaume intervient sur la marque employeur et les méthodes de recrutement innovant depuis 2009. Passionné de nouvelles tendances et de sports de montagne, il est également très investi dans la cause environnementale. Directeur Associé d'Agorize, Guillaume est diplômé de l'Université Panthéon-Assas et de l'ISC Paris.
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